Aki már 26 évesen áttörte az üvegplafont - Interjú Kapitány Istvánnal

Ha az ember utána olvas a karrierjének, akkor azt látja, hogy az egész élete a Shellről szól. Hogyan került kapcsolatba a vállalattal? Nem hiányzott a változatosság?
A Shell egy akkora cég és olyan sok országban van jelen, hogy nem hiányzott semmi és a kellő változatosság, kihívás is mindig megvolt. A Sugárban dolgoztam, amikor egyik esti műszakom során a Shell hálózat akkori egyik vezetője (akkor persze ezt nem tudtam) fordult hozzánk panasszal, amit jól kezeltem és megoldottuk a problémáját. Mivel ő nem arra számított, hogy sima lesz a megoldás, felajánlotta, hogy menjek el hozzájuk magyar kereskedelmi vezetőnek.

Belevágtam, és 26 évesen 8 szupermarketet indítottam el Magyarországon, már akkor országos tévéreklámunk volt.

A cégnek már volt raktározási kapacitása, és mivel mindenki kétszer olyan idős volt, mint én, azt gondoltam, hogy én fogok tanulni, ehelyett engem jelöltek ki arra, hogy megoldjuk a nehézségeket: egészet össze kellett hozni egy jól működő rendszerré. Jó tapasztalat volt, hogy megtanuljam: a dolgok megvalósíthatók és az emberek motiválhatók.

Mi jött ezután?
Két év múlva rám bízták a teljes magyarországi töltőállomás-hálózat irányítását, majd rá két évre kihívtak Angliába, hogy egy ottani kollégával együtt építsük fel és fejlesszük az akkor ott a hazainál fejletlenebb shophálózatot. Azóta létezik a Select bolthálózatunk, amit európa- és világszerte nekem kellett beindítanom az egyes országokban: Görög- és Török országban, Dél Afrikában, ahol aztán több időt is töltöttem, mint regionális és franchise igazgató.

Ezután 12 ország irányítását kaptam meg, szerencsére budapesti központtal.

A lefedett terület aztán bővült, majd a németországi Shell rendbetételére ebből a pozícióból hívtak el.

Miből tanult az évek során a legtöbbet?
Abból, hogy a vállalatok sokkal nagyobb erőforrással rendelkeznek, mint az elsőre vagy éppen az aktuális eredményeiken látszik.

Hiszem, hogy a lelkesedés, a hit és a lelkesítési képesség az, ami beindítja a pozitív irányú folyamatokat.

A jó vezető tudja motiválni az embereit és képes arra, hogy saját elkötelezettségével érzelmileg bevonja a munkatársakat. Enélkül nem működik egyetlen vállalat sem: sokkal fontosabb az érzelmi intelligencia, mint a racionalitás.
Fontos kérdés, hogy például mennyiben legyünk centralizáltak és mennyiben ne: míg brandként igenis egy típusú kenőanyagot áruljunk minden országban, a helyi marketinget, bevezetési akciókat rábízzuk az egyes országokra, hiszen ők tudják mi mozgatja meg az adott helyen az embereket. Pakisztánban például az jön be, hogy egy lóidomár táncoltat egy lovat a kút megnyitón, míg Európában elég egy plakát és díszítés. Talán jól igazolja az elgondolás helyességét az a tény, hogy az elmúlt 5 évben irányításommal a vállalat globális kereskedelmi nyeresége, 1,9 milliárd dollárról 3,5 milliárdra nőtt, a jelenlétünk pedig 67 országról 80-ra.

Azt mondják magyarként nehéz előre jutni egy globális szervezetben és valóban kevesen jutnak igazán magasra. Önnek hogyan sikerült?
Azzal, hogy mindig megbízhatóan bizonyítottam és nem féltem a kudarctól. Abban hittem, hogy ha valami nem sikerül, az is siker, ugyanis megtudom, hogy nem abban az irányban kell haladni. Például Németországban úgy indultam neki a nagy projektnek, hogy családostól kiköltöztem és nem számított, hogy nem beszéltem a nyelvet, bár persze aztán gyorsan megtanultam. Mindenesetre az akkori közvetlen felettesem azzal bíztatott: „Nem az számít, hogy beszélsz-e németül, hiszen látod: ott vannak sokan és mind remekül beszél németül, mégis csődközeli állapotban vannak.

Ide vezetőre van szükség, nem nyelvtanárra".

Látták rajtam, hogy maximális elkötelezettséggel, elhivatottsággal fogtam neki a feladatnak és akkor sem rettentem meg, amikor az első döntések hibásnak bizonyultak. Mást próbáltunk és végül sikerre vezetett a törekvésünk: az iparágban Németország legnagyobb vállalatává nőtte ki magát a Shell, bevezettük a differenciált üzemanyagokat és a legsikeresebb törzsvásárlói programot. Az előnyünk, hogy márkát, minőséget adunk el megfelelő áron és nem az, hogy olcsón.
Nem elég a kommunikáció, autentikusnak kell lenni, és kitartani a meglévő értékeink mellett.

Azt vettem észre, hogy bennem is ezt értékelték és a fiatal, ambiciózus menedzsereknek, vezetőknek, akik nemzetközi karrierre vágynak, is ezt tanácsolom. Hiszek benne, hogy lehet nekik segíteni és magam is figyelem a fiatal tehetségeket vállalaton belül is.

Azt üzenném nekik, hogy az üvegplafon teljesítménnyel és kitartással áttörhető.

Persze a feladattal szemben alázatosnak kell lenni: magam például negyedévente egyszer beállok kutasnak. Büszkének is kell lenni és soha nem feladni.

Ha már a menedzser és a vezető szó is szóba került: Ön szerint mi az alapvetető megkülönböztető erő a kettő közt?
A vezető irányít, vagyis irányt mutat, motivál, érzelmileg be tud vonni embereket. Nem csak egy embert, sokat. Egy 'supervisor', ahogy én hívom, ezt nem tudja és nem is feladata. Ő lehet kompetens, de nem tud motiválni. A vezetőt figyelik, követik, ez egy 24 órás szolgálat. Hamar kiderül, ha valaki nem hű önmagához.
A munkatársak elismerése nem mindig pénzkérdés, és egy-egy helyzetben nem elég a fizetés. Számomra fontos, hogy az az 500 ezer ember, aki a Shellnél dolgozik a kereskedelmi hálózatunkban, lényegében maga a Shell.

A Shell is épít Európa szerte elektromos töltőhálózatot, Magyarországon pedig nem. Mi ennek az oka?
Európában megvan az elektromos töltőállomások építésére vonatkozó stratégiánk, Németországban 40 hidrogéntöltő állomásunk is működik. A világszinten meglévő 45 ezer töltőállomásunkhoz képest összesen 200 darab elektromos töltőállomással rendelkezünk, de ez az év végére több ezer lesz. A 200 töltőből 70 Norvégiában működik, ahol az elektromos autóvásárlási arány már 57 százalékos. Ez az arány odahaza is nőni fog, így persze Magyarországon is belépünk hamarosan erre a piacra és örömünkre szolgál, hogy versenytársaink már elkezdték kiépíteni a saját hálózataikat.

Mit gondol miért éppen Ön nyerte el a jubileumi 2019-es Év menedzsere díjat?
Hatalmas elismerés a számomra és örömmel vettem át. Jó volt találkozni hazai vezetőkkel és látni, hogy ők is örülnek az elismerésemnek. Különleges és meglepő is volt számomra, hiszen az elmúlt években az én globális tevékenységemnél sokkal láthatóbb hazai teljesítményekért kaptak díjat, szintén kiváló vezetők.
Azt hiszem, az egész életem elkötelezettségének és nemzetközi karrierem jutalma ez. Az, hogy Amerikában lehettem két évig vezető, egyik lányom Dél-Afrikában született, mert éppen ott töltöttem be felelős pozíciót, jól jelzi, hogy a munkát minden elé helyeztük és mindig az adott körülményekhez alkalmazkodunk. A mostani állásom pedig éppen az, amire mindenki vágyik: bár felelősséggel jár, minden nap öröm és visszaigazolása annak, amit egész életemben csináltam. A feladatom, hogy elhárítsam az akadályokat, átadjam a képességet és tudást, hogy az egyes országokban a Shell vezetők elérhessék azt, amit én.

Az interjú 2019-ben a Figyelő hetilap Cappuccino rovatába készült.